La chiarezza che non assolve
Come i sistemi decisionali usano la chiarezza per evitare l’esposizione
This piece is written in Italian. An English version will follow.
La chiarezza, nei contesti decisionali sotto pressione, viene confusa con la certezza. Succede spesso. Succede quasi sempre. Non perché le persone non distinguano le due cose, ma perché il sistema non ha particolare interesse a farlo.
La chiarezza è utile. Serve. Fa girare il lavoro. Permette di spiegare cosa sta succedendo senza dover dire chi sta decidendo davvero. In questo senso non è una debolezza, è un adattamento. Ma è proprio qui che inizia lo scarto.
Quello che osservo ricorrere è che la chiarezza viene richiesta come garanzia, non come strumento. “Siamo allineati”, “è tutto chiaro”, “abbiamo un quadro completo”. Frasi che non chiudono nulla, ma rassicurano tutti. La chiarezza funziona perché abbassa la tensione. Non perché risolva il problema.
La certezza è un’altra cosa. Non rassicura. Non circola bene. Non è elegante. È un atto che non chiede conferme.
Nel lavoro sotto pressione, questa differenza non resta teorica a lungo. Essere chiari significa poter mostrare un percorso: dati, passaggi, confronti, opzioni considerate. È un modo per dire che la decisione non è arbitraria. Essere certi, invece, significherebbe dichiarare che quel percorso, a un certo punto, è finito. Che si è scelto di fermarsi. Di smettere di confrontare. Di escludere.
Questa parte, di solito, non viene detta. Non perché sia sbagliata, ma perché non è trasferibile. Non si può spezzettare. Non si può condividere senza che qualcuno resti più esposto di altri. E i sistemi complessi non amano le esposizioni asimmetriche.
Col tempo, il linguaggio si adegua. La chiarezza diventa una qualità personale. Chi è chiaro è affidabile. Chi è affidabile è pronto. Nessuno dice che è anche protetto, ma è quello che accade. La chiarezza riduce attrito, riduce conflitto, riduce la possibilità che qualcuno debba dire “questa è stata una mia scelta”.
Non è un complotto. È una dinamica.
Nei processi decisionali questo si vede dall’accumulo. Non subito, ma sempre nello stesso modo. Più dati, più dashboard, più scenari, più riunioni di allineamento. La decisione viene avvolta da un contesto che la rende difficilmente attaccabile. Non perché sia giusta, ma perché è stata costruita bene.
A quel punto il dato non serve più a decidere. Serve a giustificare. Anzi: a distribuire. Il dato assolve perché è condiviso. Nessuno lo possiede davvero, quindi nessuno ne risponde fino in fondo.
Questo non rende le decisioni sbagliate. Le rende impersonali.
Il punto non è che i dati vengano usati. Il punto è che spostano l’origine della decisione. “Non sono io che scelgo, è ciò che emerge.” “Non sono io che chiudo, è quello che risulta.” La chiarezza rende tutto questo presentabile, persino professionale. A volte persino elegante. E intanto qualcosa resta fuori.
Quello che viene evitato non è l’errore. È l’atto. Dire “questa è la scelta” è ancora accettabile. Dire “questa è la scelta giusta” no. La seconda frase ha una memoria incorporata. Crea un prima e un dopo. Crea un responsabile riconoscibile.
La chiarezza, invece, permette di tornare indietro senza dirlo. Di correggere senza ammettere di aver sbagliato. Di cambiare racconto mantenendo la continuità.
È una grande invenzione organizzativa.
A questo punto la paralisi non è più un’anomalia. Diventa una possibilità. Anzi, una strategia. Se la chiarezza prende il posto della certezza, rimandare è perfettamente razionale. Non si rimanda perché non si sa cosa fare, ma perché “non è ancora chiaro abbastanza”. Quel “abbastanza” non è informativo. È personale. È il punto oltre il quale qualcuno dovrebbe esporsi.
Il tempo, allora, entra in gioco come cuscinetto. Si aspetta ancora un dato, ancora un segnale, ancora una conferma. In apparenza è prudenza. In pratica è una delega silenziosa. Si lascia che sia il contesto a decidere, così che la decisione possa essere raccontata come inevitabile. Quando arriva, spesso non sembra nemmeno una decisione. Sembra una conseguenza. E questo, di solito, rassicura tutti.
Nel frattempo, però, la realtà non si adegua ai processi. Le opportunità si spostano, i vincoli si irrigidiscono, le alternative decadono. Quando si agisce, a volte, si arriva solo in ritardo. Ma con un racconto molto chiaro.
Il risultato è riconoscibile. Decisioni ben scritte, ben documentate, ben difese. E una sensazione strana, difficile da nominare. Non mancano informazioni. Manca qualcosa che è stato attraversato. Il sistema funziona. Ma impara poco.
La chiarezza, in tutto questo, non è il problema. È uno strumento potente. Il problema è quando diventa il fine. Quando serve a mantenere il movimento evitando la direzione.
In contesti decisionali sotto pressione questo accade con regolarità. Più l’errore è costoso simbolicamente, più si investe in chiarezza. Non per ridurlo, ma per redistribuirlo. La certezza resta possibile. Semplicemente, non si dice.
E così il lavoro va avanti. Ordinato. Coerente. Spiegabile.
Solo un po’ fuori tempo.
